從變頻器、伺服系統(tǒng)、控制系統(tǒng)等智能裝備和機器人核心部件到新能源汽車動力總成核心部件，從軌道交通牽引與控制系統(tǒng)到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案，拿匯川技術董事長朱興明的話來說，匯川技術做的事情，就是“一軸一網(wǎng)一生態(tài)”。“軸”就是機器上的軸，“網(wǎng)”就是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，“生態(tài)”就是各個產業(yè)新生態(tài)。朱興明用“一軸一網(wǎng)一生態(tài)”這句話，讓匯川技術的每一位員工，都找到了自己在公司的定位，以及自己干的工作和企業(yè)主營之間的關系。朱興明用“找到心靈教堂”來形容這句話另一個層面的作用。
今年是匯川技術成立15周年，朱興明說，下一個15年，匯川技術要打一場“新能源汽車之王”和“智能制造之王”的“雙王之戰(zhàn)”。在他辦公室的墻壁上，掛著一幅字：厚德載物、科學興邦。這是朱興明的高中老師書寫的。也許，這幅字里的“厚德”和“科學”，代表了朱興明的道德追求和實業(yè)路徑。
證券時報“上市公司高質量發(fā)展在行動”采訪團日前走進匯川技術，證券時報社長兼總編輯何偉對話匯川技術董事長朱興明。
不幸的企業(yè)各有各的不幸，優(yōu)秀的企業(yè)具有很多相同的基因。拿匯川技術來說，成立15年來，前行的步伐鏗鏘有力，一個又一個新業(yè)務的山頭被拿下，狼性文化在匯川技術表現(xiàn)得淋漓盡致。
企業(yè)發(fā)展就像吹氣球
何偉：15年來，匯川技術的發(fā)展，總結起來就是四個字：穩(wěn)健、持續(xù)。在波詭云譎的商海，你們是如何做到的？
采訪：證券時報社長兼總編輯何偉（右）
嘉賓：匯川技術董事長朱興明（左）
朱興明：企業(yè)的發(fā)展跟氣球類似，氣球要膨脹，首先必須不斷往里面吹氣；其次，用力要平衡，這樣壓強才會是平衡的，壓強不均衡會導致氣球“嘣”地破掉。以此類推，企業(yè)要發(fā)展，必須涉及平衡的張力體系，這一點非常關鍵。
拿制造業(yè)的企業(yè)來說，技術、產品、營銷、管理都很重要，哪一塊都不能偏廢。但核心還是人，所以企業(yè)必須以人為基礎，平衡地發(fā)展。匯川技術2003年成立，15年，每一年公司都會有一個主題，15年不斷輪換。比如2018年的主題是“品牌”。我們每一年定下的主題，就是補短板。哪一塊缺，我們就發(fā)力補上來。
在我看來，一個創(chuàng)業(yè)型公司對外的張力，必須來自于市場和營銷。市場營銷是車頭，只有車頭跑得快，火車才能跑起來。一流的市場必須有一流的營銷，某種程度上，營銷是企業(yè)增長的源泉。
在企業(yè)發(fā)展的不同階段，必須有新的更加適應客戶需求的產品出來，保持企業(yè)發(fā)展的“均衡系統(tǒng)”有效運轉下去。2007年、2008年時，匯川技術依靠變頻器這個產品，做到了5000萬—6000萬的凈利潤，但我們當時發(fā)覺這是有問題的，一個企業(yè)，不能過于依賴單一的某個產品。越來越多的客戶不僅需要變頻技術產品，還需要其他產品，而且其他的這些產品還是未來的趨勢，匯川技術就必須跟上去。
圖片來源：匯川技術HR
永遠都是“學第一、做第一”
何偉：面對激烈的市場競爭，匯川技術給自己的定位和要求是什么？你們如何摸準市場的脈搏？
朱興明：多年以來，我給自己定下了一個規(guī)矩：每個月必須調研8個以上的客戶，了解市場的最新需求。市場瞬息萬變，對于匯川來說，2007年是一個分水嶺，那一年，更多同行都倒下了，匯川走得穩(wěn)很多，我給管理層寫了篇文章，提出未來的自動化公司必須提供系統(tǒng)化解決方案。我們當時發(fā)現(xiàn)了伺服器這個市場，經(jīng)過七八年的辛苦耕耘，拿我自己的話說，我們冒著槍林彈雨，傷口還在流血，這塊業(yè)務去年收入是10個億，今年還會增長。
再比如電梯，中國每4臺電梯中就有1部是使用匯川技術的控制器，公司有個高級人才被稱為“中國電梯之父”，目前，我們讓他負責機器人項目。我們的人力資源部署都是跟著市場和客戶需求走的，通過商業(yè)的邏輯分析，我們認為未來最大的工業(yè)機器人公司一定會在中國誕生！商業(yè)上的競爭，最終拼的是思維方式和使命感！
無論做什么東西，“第一名”就是我們的標桿，這是一種內心潛意識。學第一、做第一，是匯川永遠的使命。我們在國內做到了第一，但國際上還遠未達到第一的實力。比如博世在傳統(tǒng)的汽車領域是巨無霸，但在新能源汽車領域，匯川和博世站在同一個起點上，匯川反而還沒有傳統(tǒng)汽車的包袱。這就是我們的機遇。
對于真正做企業(yè)的人來說，財富到了一定程度就失效了，如果執(zhí)迷于財富，反而會成為人生的坑，變?yōu)槿松陌ぁ?/p>
一個企業(yè)發(fā)展的格局，很大程度上取決于企業(yè)家的格局。企業(yè)家的思想有多遠，企業(yè)的路就可以走多長。企業(yè)家的短板，就是企業(yè)發(fā)展的短板。匯川技術要打一場智能制造和新能源汽車的“雙王之戰(zhàn)”，這場硬仗，領頭人朱興明又是如何籌劃的？
業(yè)務的瓶頸就是企業(yè)家思想的瓶頸
何偉：作為一個企業(yè)的領導者，你遇到瓶頸時會如何克服？
朱興明：我認為業(yè)務的瓶頸就是企業(yè)家思想的瓶頸。我在華為待過，也做過華為的高管，在華為，你如果是高管，知道現(xiàn)在游擊戰(zhàn)的打法，同時還需要知道未來正規(guī)軍作戰(zhàn)該如何去打，這就需要不斷學習、未雨綢繆。華為的人才觀和西方企業(yè)的人才觀截然不同，西方很多企業(yè)是按照馬斯洛的需求層次來進行管理，但華為的管理更具有中國特色。我認為人的需求主要來自于以下三個方面：首先是安全感的需求。比如工資收入要讓員工能養(yǎng)家糊口、工作氛圍要舒適、企業(yè)財富要讓員工分享。匯川就是一個財富分享的公司；其次是激勵的需求。干得好和干得不好一定要區(qū)分開來，無論是物質，還是精神上，一定要有差距；第三是發(fā)展的需求。企業(yè)要給員工舞臺，充分授權，要讓員工在行使權力的過程中獲得財富和人生的成就感。
2008年我提出要給匯川的高管“斷奶”。所有高管一個季度只能找我1次，不要關注我給你回郵件沒有，一般我認為不重要的事情，就不會回郵件了。我們就是要讓公司每一個個體都能人盡其才、人盡其責，讓越來越多的人都能獨當一面。有的人適合挖井，那就讓他專注于這件事情，把井挖得越來越深；有點人適合挖坑，這也挺好，企業(yè)發(fā)展的過程中需要各種各樣的人才。
每個月我都有10天左右的時間在外調研，爭取了解各個層面的問題。無論到哪里，我都會請當?shù)厮谢鶎訂T工吃飯，讓他們反饋基層的實際情況。
不養(yǎng)兒不知父母恩，不管人不知道人難管。匯川技術要打造一套多層次的、基于人性的人力資源管理體系。企業(yè)發(fā)展的瓶頸，歸根到底是人的積極性發(fā)揮到位不到位的問題，更是企業(yè)家思想境界的問題。
下一個15年要打“雙王之戰(zhàn)”
何偉：在新能源汽車這一核心“戰(zhàn)場”，你們有何戰(zhàn)略規(guī)劃？
朱興明：我覺得我們現(xiàn)在正站在一個巨大的產業(yè)斷層的風口之上，新能源汽車出現(xiàn)了巨大的技術斷層。很多人認為新能源汽車是傳統(tǒng)汽車的補充，NO！絕對不是這樣的！新能源汽車和傳統(tǒng)汽車沒啥關系，它就是下一代汽車。好比手機一樣，智能手機和傳統(tǒng)的諾基亞手機完全是兩碼事，智能手機和新能源汽車代表了未來更多的生活方式。
匯川技術再次提出做新能源汽車是在2015年，匯川一定要進入新能源乘用車領域。我們認為在新能源汽車領域，所謂的彎道超車根本不存在，我們一定要走出去，找到那些積累了二三十年的公司和專家，尤其要學習國外同行觀念上先進的東西，利用全球的資源，做全球的新能源汽車產業(yè)。今年4、5月份，全球最著名的汽車制造廠家都會來匯川考察。我們要在新能源汽車這一領域有所成就，就要有前瞻性的眼光，甚至能預測到10年以后人類的汽車生活?；蛟S10年之后，大家都不用自己去購買私家車了，你從機場回來，在電腦上點擊一下，汽車就會去機場接你，也許你還可以在汽車上臨時辦公，或者洗個澡，解除旅途的疲勞。
在電機、電控這塊，匯川已經(jīng)做到了國內一流。我把自己的人生目標、下一個15年定位在新能源汽車領域，來一次“二次創(chuàng)業(yè)”。新能源汽車之外的業(yè)務，我交給另外一個副總去分管了。未來匯川技術要打的戰(zhàn)役，就是“新能源汽車之王+智能制造之王”的“雙王之戰(zhàn)”。
圖片來源：匯川技術HR
優(yōu)秀的企業(yè)，會讓員工工作起來覺得有勁、有趣、有盼頭；不優(yōu)秀的企業(yè)，會讓員工一天到晚扳著指頭數(shù)時間：啥時候下班啊？人是精神性的動物，如何讓員工把自己的利益和企業(yè)的利益綁定在一塊，如何讓員工有歸屬感、使命感、榮譽感？匯川的做法，是給員工建造一座精神的殿堂。
給每一位員工一個心靈的教堂
何偉：企業(yè)發(fā)展過程中，目標提出來很容易，重在執(zhí)行，你們是如何加強執(zhí)行力的？“一軸一網(wǎng)一生態(tài)”提出的背景又是什么？
朱興明：隨著匯川的業(yè)務越來越多元化，員工也越來越多。經(jīng)常有員工會有一種疑惑：我不知道做的工作和公司主營業(yè)務有啥關系？這就好比搬磚的不知道和修教堂的關系。很多時候，管理層認為員工理所當然會知道的，員工未必知道得清清楚楚。讓每一個員工的工作跟公司的主營業(yè)務掛起鉤來！這是我當時的一個想法，大概想了一個多月，“一軸一網(wǎng)一生態(tài)”有一天突然從我腦海里蹦了出來?！拜S”就是機器上的軸，“網(wǎng)”就是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，“生態(tài)”就是匯川要打造一個又一個產業(yè)新生態(tài)。有了這個“一軸一網(wǎng)一生態(tài)”，每位員工都可以在這7個字里面找到自己的位置。這7個字說起來簡單，但實際上是給每一個員工找到了在匯川的位置，給每一個員工一個心靈的教堂。
我大學學的是物理，總喜歡用物理學上的現(xiàn)象來解釋管理學上的問題。企業(yè)的發(fā)展就好像一個小車放在斜坡上，力從哪里來？必須要有牽引力。這個牽引力從戰(zhàn)略層面講，就是企業(yè)永不衰竭的壓力傳遞體系，其中一個重要的方面，就是嚴格考核體系。在匯川技術，銷售部門每年的年會最后一個項目，就是領任務。前面已經(jīng)作了業(yè)務匯報，銷售部門就要上報一個合乎實際情況的銷售目標，不能不切實際地亂報。報了之后，要通過銷售把相關支持、配合、服務部分牽引起來，把各個業(yè)務單位連接起來，這樣一個過程中暴露出來的業(yè)務短板，就是匯川后續(xù)亟待解決的問題。
每一次銷售目標的上報，對于銷售部門來說就是一次挑戰(zhàn)，但每一次挑戰(zhàn)每年十之八九都會完成。既然確定了目標，就拼盡全力、不折不扣地去執(zhí)行，這就是匯川的狼性文化。
在企業(yè)，員工存在所謂“26歲、36歲現(xiàn)象”。26歲的員工大學畢業(yè)沒多久，翅膀稍微長了幾根毛，能夠撲騰幾下，就想重新定位自己的社會角色，到外面更廣闊的天空去飛翔。36歲的時候，有些員工已經(jīng)實現(xiàn)了財務自由或者接近于財務自由，工作技能也得到了很大提升，遇到競爭對手來挖人，這些員工很容易跳槽，這對于原來的企業(yè)來說是非常大的損害。所以企業(yè)有必要在員工26歲、36歲的時候做好心理疏導工作，讓員工把生活目標和事業(yè)目標結合起來。企業(yè)既不需要安于現(xiàn)狀的人，也不喜歡一天到晚“見異思遷”的人。
在人才迭代高速度的今天，匯川規(guī)定總監(jiān)級別的干部，副職必須有85后的。同時，40歲以上甚至50歲以上的老員工，只要有本事，匯川也把他們當成寶，老師傅的經(jīng)驗還是很管用的。對于高學歷的人才，比如博士畢業(yè)的員工，匯川允許他們“天馬行空”一點，給這些高級人才更大的自主權。
聞到商機，會像狼一樣斗志昂揚，奮力向前，同時也懂得耐心等待，伺機而動。匯川技術攻克一個又一個新業(yè)務的同時，也在不斷反思總結，防控風險始終擺在重要位置。與此同時，從產業(yè)鏈的角度構筑新的營銷模式，匯川技術的營銷，更具有戰(zhàn)略的味道。
上升到全產業(yè)鏈的營銷模式
何偉：消費需求帶來了中國制造向中國智造轉型，你提出“全產業(yè)鏈營銷模式”，具體包含哪些內容？
朱興明：中國制造經(jīng)過這么多年的發(fā)展，我們到了必須自信，也有資格自信的時候。有人說，我們芯片不如美國、高端制造不如德國、半導體不如日本，前途暗淡，事實果真是這樣的嗎？
長期以來，支撐中國制造業(yè)高速發(fā)展的三個優(yōu)勢，即廉價的勞動力成本、資源成本和廣闊市場空間，如今除了廣闊的市場空間外，其他兩大優(yōu)勢基本上都不存在了。與此同時，老百姓的消費觀念發(fā)生了巨大變化，各個產業(yè)鏈集群正在重塑，智能制造需要解決客戶個性化甚至定制化的消費需求，一些年輕的90后消費者，甚至還極度厭惡消費的產品“撞衫”。消費者不再一個勁地追求商品的價格低廉，有些老產品越來越便宜，但也越來越不好賣，反倒是越好的東西價格越高，購買的人越多。
對于企業(yè)來說，唯有不斷提高產品的附加值，滿足客戶不斷升級的消費需求。智能手機雙攝像頭所有的安裝系統(tǒng)，都是匯川制造的，未來我們會幫助各個產業(yè)的環(huán)節(jié)去不斷完善。再比如未來的可折疊手機、彎曲手機，軟PCB板如何貼上去？現(xiàn)在的手機電池是方方正正的形狀，未來的手機電池可能就是異形的了，這些都需要匯川提前去幫助各個產業(yè)做好配套服務。
總之，消費需求的變革帶來了中國產業(yè)的深刻變革，匯川技術必須學會把整個產業(yè)鏈看透，哪個產業(yè)需要匯川幫忙，匯川就和他們一起去研發(fā)產品和技術，這就是我們說的“全產業(yè)鏈的營銷模式”。我們更在乎自己給客戶提供的服務和工作的結果，而不是賺多少錢。
“我們像狼聞到了血腥味一樣！”
何偉：你們進入資本市場最大的感受是什么？在新能源汽車這塊，匯川的投入如何？如何看待這里面的風險？
朱興明：匯川進入資本市場，追求的是給投資者最好的成績，是持續(xù)的、有保障的財務報表；基于長遠，而不是短期的業(yè)績沖刺，過于短期的行為會牽制企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。
未來市場空間大的技術和產品，必須是“三密集”：技術密集、人才密集、資金密集。未來5年，匯川的收入增長一定會高于利潤的增長，我們要用大的投入去博取未來更大的收入?！百€”是賭運氣，“博”是看準了方向就去拼搏。兩者有著本質的不同。對于新能源汽車產業(yè)來說，首先，汽車產業(yè)已經(jīng)在全球發(fā)展了130多年的時間，是全人類第一大產業(yè)，也是全人類文明程度最高的產業(yè)；其次，汽車行業(yè)的運行環(huán)境極其多元化，最近幾年會發(fā)生重大、顛覆性的技術變革。
看到新能源汽車的巨大發(fā)展前景，我們就像狼聞到血腥味一樣，可以說是血脈僨張！匯川技術把70%的固定資產投資投向了新能源汽車，目前已經(jīng)投入了三年，我們給自己定下的目標是：到今年年底，匯川必須達到國際一流生產廠家的水平，要讓寶馬、奔馳這些世界一流汽車生產廠家過來看到我們的產品和技術，就說“OK”。在研發(fā)上，很多研發(fā)人員都是外國人，在新能源汽車這一領域，中國不能走完全自主研發(fā)的道路，必須實行全球配置資源的戰(zhàn)略。
新能源汽車產業(yè)里面當然風險很多，當你已經(jīng)意識到風險的時候，其實風險已經(jīng)消化了。最大的競爭對手還是我們自己，關鍵看我們能否超越自我。汽車行業(yè)有非常大的質量風險，我們目前要著力培養(yǎng)新能源汽車的產業(yè)鏈，盡可能地規(guī)避可能的風險因素。但好在在新能源汽車這個戰(zhàn)場，老外也領先不了我們多少，大家?guī)缀跏钦驹谕粋€起跑線上，最大的市場在中國，匯川技術對市場的反應速度還是非?？斓模@些支撐著我們有信心、有能力打好新能源汽車這一仗。
資本市場各種并購重組滿天飛，背后是各路資本玩家狂歡的盛宴。而對于匯川技術來說，財務性并購不在他們的考慮之列，匯川的并購是戰(zhàn)略性并購。也就說，并購必須有利于匯川的業(yè)務發(fā)展，有利于產業(yè)鏈的完善，而不是所謂的“市值管理”。
匯川只做戰(zhàn)略性并購
何偉：自上市以來，匯川技術做了不少并購，你們并購的主要思路是什么？匯川的國際化之路走得如何？
朱興明：匯川技術只做戰(zhàn)略性并購，不做財務性并購。我們做并購的目的，是為了增強技術平臺、市場平臺的能力，缺了哪些“邊角料”就趕緊把它補起來、并過來，華為就特別重視這種內生式發(fā)展。
并購以后，我們會對并購的項目或企業(yè)進行干部輸出和文化輸出，然后是管理平臺輸出。并購以后，絕對不能實行放養(yǎng)式管理，那就談不上任何管理了。目前匯川技術做的主要是海外并購，海外并購基金現(xiàn)在大概8個億。
在實施海外并購的過程中，匯川會加大吸收國際化人才的步伐，中國的工程師未來一定要國際化。今年匯川技術30%的招聘計劃將來自于國外留學的大學畢業(yè)生。與此同時，匯川還有兩個研發(fā)中心設在海外。未來的汽車市場，匯川必須與國際接軌，瞄準國際客戶，才能拯救中國的汽車工業(yè)。
對于我個人來說，做新能源汽車成功的概率，感覺比2003年、2004年我們創(chuàng)業(yè)時的成功概率更大。當然，我們也認為，中國智能制造最大的瓶頸，是工業(yè)軟件這一塊，這是我們最大的軟肋。
